Global Journal of Management and Business Research, A: Administration and Management, Volume 22 Issue 6

niveau du capital technique et le degré d’automatisation, conditionnent évidemment la qualité et la quantité des personnels à sa mise en œuvre. Cependant, en ce qui concerne les ressources en personnel à l’horizon T+1, on reparte des ressources actuellement disponibles, on projette ce qu’elles seront à l’horizon choisi. Tout en prenant en compte les évolutions naturelles des effectifs, il agit de simuler un vieillissement progressif de la population salariée en projetant l’état du système à un horizon donné. Les régulations possibles ne sont pas prises en compte à ce niveau, elles relèvent des ajustements besoins - ressources. Les évolutions trouvent leurs sources dans les trois types de facteurs suivants: (ii) Les départs en retraite qui sont aisés à programmer en fonction de la pyramide des âges. Seuls sont retenus à ce niveau les départs considérés comme normaux. Les décalages de départs en retraite (anticipée ou prolongée) font partie des régulations possibles; (ii) Les départs dus au turn- over habituel qui peuvent être déterminés en reproduisant le taux moyen de turn-over par catégorie, observé au cours des périodes précédentes; (iii) Les promotions, changements de qualifications liés au fonctionnement normal du Système de promotions et indépendamment de politiques spécifiques d’ajustement des besoins et des ressources. v. Parallélisme entre GPEC et GPEEC Figure 2.2: De la GPEC à la GPEEC Ici nous ne venons pas donner des définitions savantes de la GPEEC et de la GPEC mais plutôt épinglé la différence existante entre ces deux concepts pour justifier la théorie de base qui nous canalise dans cette étude. En effet, en parlant de la GPEC, qui veut dire Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, l’accent est mis sur le poste de travail et le savoir-faire qu’une organisation possède, ce qui peut sous-entendre que tout individu enregistré au sein de cette dernière a automatiquement les compétences requises par elle, or en approfondissant notre réflexion nous estimons qu’il est préférable d’analyser d’une manière isolée les effectifs car, selon l’esprit de notre étude, nous estimons que posséder un effectif est une chose, mais que cet effectif soit porteur des compétences exigées par l’organisation, en est une autre. C’est pourquoi, nous préférons plutôt de parler de la Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences (GPEEC). III. A pproche M ethodologique Pour la réalisation de cette étude nous faisons appel à la compensation comme approche méthodologique. Celle-ci consiste à combiner les méthodes quantitatives et qualitatives. Le choix de cette approche mixte se justifie par la nécessité de mieux comprendre le phénomène de notre étude. En effet, citant Creswel et Clark (2011), dans une typologie des raisons qui guident au recours d’une telle approche, Abdullatif (2016) en énumère les six suivantes: la triangulation, la compensation, l’explication, la crédibilité, l’illustration et l’amélioration ou structuration des résultats. La triangulation ou une plus grande validité qui se réfère à la traditionnelle vue indiquant que le quantitatif et le qualitatif pourraient être corroborés mutuellement et augmenter ainsi la validité des résultats. La compensation qui suggère que les méthodes qualitatives et quantitatives ont leurs propres forces et faiblesses, la combinaison permet au 18 Global Journal of Management and Business Research Volume XXII Issue VI Version I Year 2022 ( ) A © 2022 Global Journals Appropriation and Control of Administrative Staff: Elements of Strategic Human Resource Management of Teachers Control and Pay Service in the Democratic Republic of Congo