Global Journal of Management and Business Research, A: Administration and Management, Volume 23 Issue 9

Application of Performance Management Principles in Public Enterprises of the Democratic Republic of Congo Global Journal of Management and Business Research ( A ) XXIII Issue IX Version I Year 2023 71 © 2023 Global Journals Tableau 4: Application Des Principes Du Management De La Performance Dans Les Entreprises Congolaises Dans votre entreprise, diriez-vous que les dirigeants: Toujours Souvent Rarement Jamais ni % ni % ni % ni % Font usage de la technologie intégrée (informatique, machine, etc.) pour produire le service à mettre à la disposition du client 30 61,2 11 22,4 6 12,2 2 4,1 Reconnaissent, apprécient et félicitent les bonnes performances dès qu’elles se produisent 29 59,2 6 12,2 7 14,3 7 14,3 Rendent les objectifs intéressants, stimulants et engageants 21 42,9 12 24,5 8 16,3 8 16,3 Font participer ou impliquer les agents à la prise des décisions 19 38,8 15 30,6 10 24,4 5 10,2 Gardent l’accent sur le développement et performance, et garder la paperasserie et le processus simples 19 38,8 10 20,4 12 24,5 8 16,3 Poussent le personnel a un changement de rôle ou de composition de l’équipe(les agents peuvent se changer des rôles et des responsabilités voire bas et de manière collégiale) 19 38,8 18 36,7 10 20,4 2 4,1 Alignent les objectifs individuels avec les objectifs de l’équipe et de l’organisation 18 36,7 13 26,5 8 16,3 10 20,4 Instaurent un apprentissage plus continu et autodirigé pour tous (les connaissances sont devenues de plus en plus obsolètes et les exigences en matière de compétences ont augmenté constamment) 16 32,7 20 40,8 8 16,3 5 10,2 Mettent plus d’accent sur la création de valeur 16 32,7 19 38,8 5 10,2 9 18,4 Donnent une rétroaction régulière et opportune, qu’elle soit motivante, formative ou les deux 15 30,6 15 30,6 17 34,7 2 4,1 Se concentrent sur des compétences complémentaires au sein des équipes 14 28,6 15 30,6 14 28,6 6 12,2 Adoptent une approche plus itérative (tentent de revoir et ajuster les objectifs en fonction des circonstances 14 28,6 9 18,4 19 38,8 7 14,3 Donnent un feedback plus régulier et multi-perspectif (le feedback est donc une pratique quotidienne et va dans tous les sens : de bas en haut, de haut en bas et de manière collégiale) 13 26,5 12 24,5 13 26,5 11 22,4 Misent sur les forces plus que corriger les faiblesses 12 24,5 16 32,7 13 26,5 8 16,3 Assainissement les relations interpersonnelles 11 22,4 13 26,5 20 40,8 5 10,2 Se concentrent plus sur les équipes, moins d’objectifs individuels 11 22,4 14 28,6 20 40,8 4 8,2 Utilisent des mini-évaluations pour construire vers une évaluation des performances 9 18,4 18 36,7 14 28,6 8 16,3 S’assurent que les ressources sont en place pour aider à exécuter le processus et pour permettre au personnel de démontrer l’amélioration des performances 9 18,4 22 44,9 12 24,5 6 12,6 Moyenne 16 33,5 14 29,2 12 24,7 6 12,8 Les résultats de ce tableau renseignent sur les principes du management de la performance appliqués par les dirigeants des entreprises publiques congo- laises. selon les sujets enquêtés, les dirigeants de leurs entreprises posent toujours, en majorité les actes de management de la performance car ils: font usage de la technologie intégrée (informatique, machine, etc.) pour produire le service à mettre à la disposition du client; instaurent un apprentissage plus continu et autodirigé pour tous (les connaissances sont devenues de plus en plus obsolètes et les exigences en matière de compétences ont augmenté constamment); font participer ou impliquer les agents à la prise des décisions; assainissement les relations interpers- onnelles; gardent l’accent sur le développement et performance, et garder la paperasserie et le processus simples; utilisent des mini-évaluations pour construire vers une évaluation des performances: rendent les objectifs intéressants, stimulants et engageants; alignent les objectifs individuels avec les objectifs de l’équipe et de l’organisation: misent sur les forces plus que corriger les faiblesses; se concentrent sur des compétences complémentaires au sein des équipes; reconnaissent, apprécient et félicitent les bonnes performances dès qu’elles se produisent; donnent une rétroaction régulière et opportune, qu’elle soit motivante, formative ou les deux; s’assurent que les ressources sont en place pour aider à exécuter le processus et pour permettre au personnel de démontrer l’amélioration des performances; se concentrent plus sur les équipes, moins d’objectifs individuels; adoptent une approche plus itérative (tentent de revoir et ajuster les objectifs en fonction des circonstances; donnent un feedback plus régulier et multi-perspectif (le feedback est donc une pratique quotidienne et va dans tous les sens: de bas en haut, de haut en bas et de manière collégiale); poussent le personnel a un changement de rôle ou de composition de l’équipe(les agents peuvent se changer