Global Journal of Management and Business Research, A: Administration and Management, Volume 23 Issue 9

Application of Performance Management Principles in Public Enterprises of the Democratic Republic of Congo Global Journal of Management and Business Research ( A ) XXIII Issue IX Version I Year 2023 72 © 2023 Global Journals des rôles et des responsabilités voire bas et de manière collégiale); Mettent plus d’accent sur la création de valeur. Tableau 5: Management De La Performance Et Performance Organisationnelle Principes de management Corrélations Sig. (a) Faire usage de la technologie intégrée (informatique, machine, etc.) pour produire le service à mettre à la disposition du client .179** .002 Reconnaitre, apprécier et féliciter les bonnes performances dès qu’elles se produisent .383** .000 Rendre les objectifs intéressants, stimulants et engageants .543** .000 Participer ou impliquer des agents à la prise des décisions .368** .000 Garder l’accent sur le développement et performance, et garder la paperasserie et le processus simples .303** .000 Pousser le personnel a un changement de rôle ou de composition de l’équipe (les agents peuvent se changer des rôles et des responsabilités voire bas et de manière collégiale) .278** .000 Aligner les objectifs individuels avec les objectifs de l’équipe et de l’organisation .493** .000 Instaurer un apprentissage plus continu et autodirigé pour tous (les connaissances sont devenues de plus en plus obsolètes et les exigences en matière de compétences ont augmenté constamment) .255** .000 Mettre plus d’accent sur la création de valeur .498** .000 Donner une rétroaction régulière et opportune, qu’elle soit motivante, formative ou les deux .344** .000 Se concentrer sur des compétences complémentaires au sein des équipes .495** .000 Adopter une approche plus itérative (tentent de revoir et ajuster les objectifs en fonction des circonstances .429** .000 Donner un feedback plus régulier et multi-perspectif (le feedback est donc une pratique quotidienne et va dans tous les sens : de bas en haut, de haut en bas et de manière collégiale) .599** .000 Miser sur les forces plus que corriger les faiblesses .547** .000 Assainir les relations interpersonnelles .517** .000 Se concentrer plus sur les équipes, moins d’objectifs individuels .534** .000 Utiliser les mini-évaluations pour construire vers une évaluation des performances .222** .000 S’assurer que les ressources sont en place pour aider à exécuter le processus et pour permettre au personnel de démontrer l’amélioration des performances .358** .000 Les resultats de ce tableau montrent qu’il existe des corrélations significatives entre les principes de management de la performance et la performance des entreprises publiques congolaises. Il se constate que les actes tels que faire usage de la technologie intégrée (informatique, machine, etc.) pour produire le service à mettre à la disposition du client (r=.179**, p=.002); reconnaitre, apprécier et féliciter les bonnes performances dès qu’elles se produisent (r=.383**, p=.000); rendre les objectifs intéressants, stimulants et engageants (r=.543**, p=.000); participer ou impliquer des agents à la prise des décisions (r=.368**, p=.000); garder l’accent sur le développement et performance, et garder la paperasserie et le processus simples (r=.303**, p=.000); pousser le personnel a un changement de rôle ou de composition de l’équipe (les agents peuvent se changer des rôles et des responsabilités voire bas et de manière collégiale) (r=.278**, p=.000); aligner les objectifs individuels avec les objectifs de l’équipe et de l’organisation (r=.493**, p=.000); instaurer un apprentissage plus continu et autodirigé pour tous (les connaissances sont devenues de plus en plus obsolètes et les exigences en matière de compétences ont augmenté constamment) (r=.255**, p=.000); mettre plus d’accent sur la création de valeur (r=.498**, p=.000) ; donner une rétroaction régulière et opportune, qu’elle soit motivante, formative ou les deux (r=.344**, p=.000) ; se concentrer sur des compétences complémentaires au sein des équipes (r=.495**, p=.000); adopter une approche plus itérative (tentent de revoir et ajuster les objectifs en fonction des circonstances (r=.429**, p=.000); donner un feedback plus régulier et multi-perspectif (le feedback est donc une pratique quotidienne et va dans tous les sens : de bas en haut, de haut en bas et de manière collégiale) (r=.599**, p=.000); miser sur les forces plus que corriger les faiblesses (r=.547**, p=.000); assainir les relations interpersonnelles (r=.517**, p=.000); se concentrer plus sur les équipes, moins d’objectifs individuels (r=.534**, p=.000); utiliser les mini- évaluations pour construire vers une évaluation des performances (r=.222**, p=.000); s’assurer que les ressources sont en place pour aider à exécuter le processus et pour permettre au personnel de démontrer l’amélioration des performances (r=.358**, p=.000) ont des liens avec la performance des entreprises.