Global Journal of Management and Business Research, C: Finance, Volume 22 Issue 4

propose un modèle adapté plus spécifiquement à la mesure de la performance dans les PME, qui a d’ailleurs été testé avec un échantillon de femmes entrepreneures. Les composantes de ce modèle sont: la perception de l’environnement, la planification stratégique et le capital humain (l’expérience antérieure, la formation de base, les habiletés entrepreneuriales, les styles de gestion et les motivations enfin, les ressources disponibles). Contrairement à la dimension environnement de Gartner (1985),la perception de l’environnement selon Lerner et Almor (2002)renvoie à la manière donc le dirigeant perçoit l’environnement (favorable ou défavorable à son projet), à l’investissement personnel qu’il souhaite réaliser. Malgré l’importance de ce facteur, peu d’études à notre connaissance ont été menées sur la perception qu’ont les femmes de leur environnement d’affaires et sur l’incidence de cette dernière sur la performance de leur entreprise. Rambhujun (2004) identifie cinq catégories des facteurs qui expliquent la performance des entreprises en générale. Il s’agit: des facteurs liés à la gestion, facteurs liés à la production, facteurs liés à la vente, facteurs liés aux contacts avec la clientèle, facteurs liés aux compétences. En dehors de ces facteurs essentiellement liés à la qualité de la gestion, Makunza (2001) en ajoute trois autres. Il s’agit des facteurs liés au dirigeant de l’entreprise, des facteurs liés au profil de l’entreprise et des facteurs socioculturels. Cette dernière catégorie est très importante même si on note l’absence d’une relation fonctionnelle significative entre le degré de prise en compte des facteurs socioculturels dans le comportement commercial et la performance (Sogbossi, 2005). Langowitz et Minniti (2007) à la suite de Lerner et Almor (2002), ont inclus un certain nombre de variables perceptuelles, au-delà des variables démographiques et économiques, pour expliquer la propension entrepreneuriale des femmes. Ainsi, la perception qu’on a de soi et de son environnement peut être considérée comme un facteur universel significatif influençant le comportement entrepreneurial. Il est donc question pour la femme entrepreneure de s’assurer de la stabilité de l’environnement et d’avoir confiance en elle. b) Les études remettant en cause les mesures de performance classiques Historiquement les préoccupations des chercheurs et des praticiens ont porté sur l’identification des données financières réputées quantifiables, objectives et fiables pouvant servir de base de comparaison pour la mesure de la performance des entreprises (Berger-Douce, 2015). Cette focalisation sur les variables financières suppose que l’entreprise doit être gérée par un dirigeant maximisant les profits et poursuivant les objectifs de croissance (Walker et Brown, 2004), ce qui n’est pas souvent le cas des dirigeants des entreprises de petite taille et en particulier des micro-entrepreneurs qui peuvent être également animés par des objectifs personnels (Jarvis et al. 2000; St-Pierre et Cadieux, 2011) tels assurer leur bien-être ou construire une légitimité territoriale (Marchesnay, 2015). Dès lors, des auteurs soutiennent la prise en compte combinée des variables financières et non financières pour mesurer la performance des entreprises (Kaplan et Norton, 1996; Germain, 2006; Gauzente, 2000, Reijonen et Komppula, 2007; St-Pierre et Cadieux, 2011; Berger- Douce, 2015) dans des contextes tels ceux des micro- entreprises où l’accès aux données est difficile (Dess et Robinson, 1984). Les mesures de performance classique peuvent de façon générale, être regroupées en deux classes. La première est plus simple et réfère à la survie des entreprises. La survie ici est considérée comme la cessation des activités de l’entreprise ou la faillite de l’entreprise, (Boden & Nucci, 2000) La deuxième tente de mesurer à l’aide d’indicateurs, le niveau de performance atteint. En dehors des convergences relatives au choix adéquat des critères de mesure, ce concept de performance ne présente pas les mêmes significations selon la taille des entreprises (Mamboundou, 2003). A cet égard, on peut catégoriser les mesures en trois groupes. - Les mesures reliées à la taille: le niveau des ventes, le niveau des flux monétaires, la capacité à financer la croissance, le nombre d’employés, le bénéfice net et le bénéfice d’exploitation, (Du Reitz et Henrekson, 2000) - Les mesures reliées à la croissance: la variation des ventes, la variation du nombre d’employés, la croissance de la part de marché, la variation de la marge nette et la variation de la rémunération du propriétaire-dirigeant, (Chell et Baines, 1998) - Les mesures reliées à la rentabilité et à l’efficacité: La marge bénéficiaire nette, la marge bénéficiaire brute, le rendement de l’investissement, le rendement de l’avoir des actionnaires et le rendement des actifs, (Johnsen & McMahon, 2005). Les travaux de Sogbossi (2008) présentent les principales dimensions de mesures de la performance en fonction du type de performance:  La performance commerciale, avec pour critères de mesure: la satisfaction des clients; croissance des ventes; présence sur le marché; capacité d’innover; élargissement de la clientèle; bonne qualité des produits; disponibilité permanente du produit…  La performance stratégique: atteindre ses objectifs sans gaspillage de ressources; atteindre ses objectifs et être capable d’en poursuivre d’autres pour accroître ses activités  La performance concurrentielle: être capable de tenir face à la lutte concurrentielle Entrepreneuriat Feminin Au Cameroun: A La Recherche Des Facteurs Exogenes De La Performance Financiere 14 Global Journal of Management and Business Research Volume XXII Issue IV Version I Year 2022 ( ) C © 2022 Global Journals