Global Journal of Management and Business Research, D: Accounting and Auditing, Volume 21 Issue 2

de recherche. Nous interrogeons d’une manière semi- directive 05 professionnels du chiffre à savoir, les auditeurs, les contrôleurs de gestion, les comptables et les responsables d’entreprise. Au terme de ce travail de recherche, les résultats de l’analyse qualitative doivent nous permettre de dresser un inventaire des pratiques de gestion du résultat comptable en contexte camerounais dans le contexte marqué par la pandémie du COVID 19. Cet article est organisé en quatre (04) sections. La première section donne un aperçu au niveau de la notion de crise et de la définition de la gestion du résultat. La deuxième vise à présenter un cadre théorique autour de la gestion du résultat. La troisième expose la méthodologie déployée et enfin la dernière section est dédiée à faire une discussion des résultats et une conclusion. II. L es C oncepts de C rise ET de G estion des R esultats: en Q uête D ’une D éfinition a) La Notion De Crise: Une Approche De Definitions i. Définition du concept de crise Il existe une certaine difficulté à trouver une définition de crise (Morin, 1976; Roux- Dufort, 2000) en raison du grand nombre d’éléments qui caractérisent un tel concept (Bowonder et Linstone, 1987; Pearson et Clair, 1998). Parce qu’il s’agit d’une notion fortement liée à la perception (Dutton, 1986) qui peuvent en avoir les acteurs concernés, une même situation peut être perçue (et définie) de différentes manières. Sur le plan étymologique, le mot crise est issu du mot grec « Krisis » et définit comme étant la« faculté à décider, être en capacité de distinguer une décision entre deux choix possibles » (Darsa, 2010). Certains auteurs ont une approche plutôt négative concernant la crise, l’analysant comme une occasion extrêmement nocive à l’entreprise dont laquelle les incidents, la surprise et la panique sont les éléments les plus importants (Lehu, 1998; Bland, 1998; Westphalen, 1998). D’autres optent pour une approche qui prend en compte la caractéristique déstabilisatrice et ambiguë des crises et son fort climat d’incertitude, ce qui peut créer des problèmes pour la mise en œuvre des actions (Turner, 1976). Pour eux, les crises sont des situations où les causes et les effets sont inconnus (Dutton, 1986; Lagadec, 2000). Dans une vision plus optimiste, la crise peut être définie comme une opportunité avec un fort pouvoir d’évolution de l’organisation, un « déclencheur » de changements, un processus de transformation (Ogrizek et Guillery, 1997; Roux-Dufort, 2000). ii. Caractéristique des crises Les crises se caractérisent, entre autres, par leur effet de surprise, l’altération de la réputation de l’entreprise, la forte présence dans les medias et, souvent, par une réévaluation culturelle (Bowonder et Linstone, 1987 ; Pearson et Clair, 1998). L’angoisse, l’incertitude et, souvent, l’absence de préparation peuvent également être associés à ces aspects. De façon générale, une crise présente trois caractéristiques qui la distinguent d’une situation normale de gestion, à savoir : sa condition de « processus de déstabilisation », le nombre de conséquences qu’elle peut induire et la façon avec laquelle elle peut affecter le cadre référentiel de l’organisation (Roux-Dufort, 2000). iii. Typologie des crises La typologie des crises selon Gundel (2005), va être déterminée à partir de deux critères comme la prédictibilité de la crise et les possibilités d'influence de la part de l'organisation. À partir de ces critères, on détermine quatre types de crises: la crise conventionnelle, la crise inattendue, la crise insurmontable et la crise fondamentale.  Les crises conventionnelles: ces situations sont prédictibles et le degré d'influence de la part de l'organisation sur la crise est élevé. Les organisations disposent d'une certaine connaissance (probabilité d'occurrence élevée, analyse de risque conduite) de ce type de crise. L'événement déclencheur est isolable. Exemple.: Accident industriel ou usine.  Les crises inattendues: ces types de crise sont perçus comme rares et non prédictibles. Les organisations peuvent les contrôler, mais du fait d'un manque de préparation et de planification, leur influence est donc restreinte. L'événement déclencheur est isolable. Exemple: Naufrage du TITANIC.  Les crises insurmontables: ces crises peuvent être anticipées, mais du fait d'un défaut de préparation, de conflit interne aux organisations, les possibilités d'influence sont faibles. L'événement déclencheur est connu, isolable temporellement et spatialement. Exemple: conflits et affrontements armés.  Les crises fondamentales: ce sont les plus dangereuses pour les organisations. Elles sont non prévisibles et non contrôlables du fait d'une absence de connaissance sur la réponse à apporter. L'événement déclencheur a des causes floues. Exemple: Attentats du 11 septembre 2001 aux USA. iv. Modèle de gestion de crise Nous avons identifié 3 modèles de gestion de crise, répartis en fonction de leur type de contribution (normative, processuelle et pratique). a. Modèles normatifs L’approche normative s’intéresse aux règles mises en place pour définir des objectifs communs et aux actions nécessaires pour arriver à ces fins (Corner et Hahn, 2013). Lorsque ces règles sont reconnues et acceptées au sein d’un groupe, elles représentent des gages d’appartenance à celui-ci. Elles permettent aux individus de juger ce qui est bon ou mauvais pour l’intérêt commun en indiquant les comportements 45 Global Journal of Management and Business Research Volume XXI Issue II Version I Year 2021 ( ) D © 2021 Global Journals Stratégies De Gestion Du Résultat Par Les Dirigeants En Période De Crise Sanitaire COVID - 19