Global Journal of Management and Business Research, D: Accounting and Auditing, Volume 21 Issue 2

appropriés pour prendre des décisions les plus adéquates et efficaces possible (Elqayam et Evans, 2011). Ainsi, l’approche normative de la gestion de crise propose une série de règles et standards à appliquer pour être en mesure de mettre en place des processus d’actions efficaces avant, pendant et après une crise. Les contributions de la recherche normative en gestion de crise s’étendent sur deux niveaux : tout d’abord il y a les études qui s’inspirent directement des OHF (Ontario Hockey Federation) pour définir des ensembles de mesures à répliquer dans toute organisation qui désire prévenir et anticiper les crises (Bigley et Roberts, 2001). Dans d’autres cas, on observe un lien plus implicite avec les OHF dans la mesure où celles-ci ne sont pas mentionnées directement, mais où on retrouve une vision globale de la gestion de criseau- delà de la prise en charge de l’élément perturbateur (Heiderich, 2010). b. Modèles processuels L’approche processuelle de la gestion de crise s’intéresse plutôt aux dynamiques internes et externes qui entourent les évènements menant à la crise et sa résolution. Elle cherche à mettre en évidence les liens entre le contexte et le moment où se déroulent les évènements avec les types d’actions choisis et les résultats (Chia et Mackay, 2007). L’évolution vers une perspective processuelle « forte », en particulier, insiste sur les changements constants dans notre rapport au monde, en mettant l’accent sur le fait que ce sont nos expériences qui façonnent notre environnement, et non l’inverse (Langley et Tsoukas, 2017). On ne peut pas analyser une situation, sans prendre en compte le processus ayant permis son aboutissement (Langley et Tsoukas, 2017):«Comment les évènements ont-ils évolué de cette manière ? Que s’est-il passé, qui a fait quoi et quand ? » (Langley, 1999). Les modèles processuels mettent en évidence la continuité et l’évolution des crises dans le temps, pour montrer l’importance de former et équiper les membres d’une organisation à détecter et appréhender les signes avant-coureurs. Cela nécessite une acceptation de la complexité et une reconnaissance de la probabilité des erreurs humaines. De cette façon, il est possible de s’adapter aux besoins spécifiques de la situation en fonction des personnes et ressources disponibles. Néanmoins, ceci ne prend pas en compte la réalité des interactions entre les individus au sein d’une équipe, en fonction de leur expérience et de leur comportement (Barton et Sutcliffe, 2009). c. Modèles de la pratique L’approche de la pratique porte une attention particulière aux actions et interactions humaines au sein des organisations, en étudiant l’importance des décisions prises et des actions faites par les personnes impliquées dans un processus de gestion (Johnson et al., 2010). En réponse auxperspectives normatives et processuelles, les modèles de la pratique remettent l’humain au centre de la prise de décision en montrant leur rôle et influence dans l’évolution de la stratégie d’une organisation (Feldman et Orlikowski, 2011). La performance d’une organisation ne dépend pas seulement de son environnement et de sa structure: l’approche de la pratique recommande de porter plus d’attention aux personnes à l’intérieur des organisations et aux outils qu’elles utilisent pour prendre des décisions et orienter leurs actions (Johnson et al., 2010). Ceci confère des responsabilités particulières aux gestionnaires et aux acteurs qui sont en mesure d’observer directement les effets de phénomènes globaux dans leur environnement (Sandberg et Tsoukas, 2011). Une fois analyser la notion de crise, nous allons à présent examiner le concept de gestion du résultat comptable. b) La Notion De « Gestion Du Résultat Comptable » Et Les Concepts Voisins i. Définition de la gestion du résultat comptable La gestion du résultat a fait l'objet de plusieurs investigations dans la littérature financière et comptable, c'est pour cette raison que plusieurs définitions ont été attribuées à la gestion du résultat, en outre, les motivations liées à la gestion du résultat sont multiples. Il existe une multitude de définitions de la gestion du résultat comptable. Par exemple, la gestion du résultat peut avoir plusieurs définitions : L’intervention délibérée (du dirigeant) dans le processus de reporting financier externe pour obtenir des gains personnels (Schipper 1989) ; L’utilisation stratégique de la discrétion managériale pour influencer le résultat diffusé auprès des parties prenantes (Degeorge et al., 1999). Par ailleurs, Dye (1988) souligne que la gestion du résultat est la conséquence logique d'une situation ou les dirigeants profitent d’une asymétrie d'informations vis-à-vis des actionnaires; selon ce chercheur, les dirigeants manipulent les résultats dans le but de maximiser leurs rémunérations. Beneish (2001) fait remarquer que seules les décisions prises peu de temps avant la clôture de l'exercice peuvent être qualifiées de « gestions du résultat », sinon il serait impossible de faire la part entre une volonté de gérer le flux d'informations avec les tiers et un comportement d'investisseur rationnel. Masmoudi-Ayadi et Boujelbene (2015) affirment que la gestion du résultat est une intervention intentionnelle de la part des dirigeants pour ramener le résultat de la firme à un niveau requis qui répond à un objectif précis. Ces définitions font ressortir deux caractéristiques de la gestion du résultat. Premièrement, deux types d’éléments permettent de gérer les résultats (i) les choix comptables effectués lors de © 2021 Global Journals 2 Global Journal of Management and Business Research Volume XXI Issue II Version I Year 2021 ( ) D 46 Stratégies De Gestion Du Résultat Par Les Dirigeants En Période De Crise Sanitaire COVID - 19