Global Journal of Medical Research, K: Interdisciplinary, Volume 22 Issue 4

harmonisés afin de limiter les coûts d’implantation et de formation des personnels. • La dimension structurelle Cette dimension s’intéresse à la mise en place des structures d’organisation qui sont importants pour la démarche. La coordination efficace est nécessaire pour apporter les actions d’amélioration liées à la démarche, elle représente une base fondamentale pour sa réussite. C’est la structure de coordination qui se charge d’assurer cet aspect et de donner du sens et de la cohérence au projet qualité. C’est le rôle que joue le comité de pilotage ou la cellule qualité. • La dimension culturelle Cette dimension rassemble toutes les représentations, croyances, valeurs ou comportements des acteurs qui aide à la mise en place de la démarche qualité et le développement d’uneculture de la qualité dans l’établissement. Shortell précise les conséquences de la prise en compte insuffisante de chacune des dimensions: Tableau 04: Dimensions de la qualité des soins b) Le concept du niveau dequalité Le qualiticien américain P. Crosby (CROSBY, 1996)affirme que les politiques qualité mises en place sur le terrain sont hétérogènes et se caractérisent par des niveaux de maturité très différents 2 Niveau 3 = la prise de conscience: l’établissement a structuré la gestion de la qualité par projets. C’est le . Il existe cinq étapes chronologiques dans le management de la qualité allant du plus simple au plus élaboré sont énoncées par Crosby: l’incertitude, l’éveil, la prise de conscience, la sagesse, la certitude. Chacun de cette étape réfère à un niveau de qualité déterminé .il faut savoir que la plut part des établissements de santé mettant en place une démarche qualité se placent entre le premier et le deuxième niveau. Niveau 1= l’incertitude: l’établissement dispose d’un personnel compétent. Ce niveau de qualité se réfère à disposer d’un personnel qualifié, placé au bon endroit susceptible d’intervenir au bon moment. Niveau 2 = l’éveil: l’établissement entreprend des contrôles a posteriori. A ce niveau, l’effort est surtout concentré sur la réparation du dysfonctionnement ; la durée des suivis est souvent peu prolongée. L’objectif n’est pas de maîtriser a priori les facteurs pouvant engendrer des dysfonctionnements. Il n’y a pas d’organisation généralisée. 2 P. Crosby :« La qualité, c’est gratuit », Paris : Economica, 1996. mode de gestion le plus utilisé. L’établissement se préoccupe de traiter les dysfonctionnements principaux, à prendre en charge certains processus clés et à répondre aux exigences réglementaires conjoncturelles. Il n’y a pas d’approche systémique de la qualité. Niveau 4 = la sagesse: l’établissement maîtrise ses principaux processus. Le terme de maîtrise se traduit comme la définition des points d’organisation nécessaires (qualification, moyens, temps alloué, procédures…) et formalisés, destinés à minimiser les risques de dysfonctionnement. Niveau 5 = la certitude: l’établissement applique une gestion globale de la qualité, la qualité est pilotée et couvre l’ensemble des activités de l’établissement. III. L es N iveaux D ’exigence et L eurs S pécificitésd’ O bligations Il faut savoir que chaque niveau de qualité correspond à un niveau d’exigences précis, et en fonction de ses deux éléments, l’établissement choisit le système qualité approprié. • Exigence de moyens: l’établissement doit acquérir les moyens appropriés. C’est le niveau minimal qui permet à l’entité de s’engager pour garantir des standards plus ou moins élevés en fonction de sa nature de l’activité. 29 Year 2022 Global Journal of Medical Research Volume XXII Issue IV Version I ( D ) K © 2022 Global Journals Hospital Quality Management: Steps to Implement Quality in Health Care Facilities